在一开始对投资行业感兴趣时，我请朋友推荐几本书，她便推荐了《从0到1》和《创业维艰》。尽管去年曾经通读过，近日又拿起翻阅，有不一样的感触。

本·霍洛维茨，硅谷顶级投资人，与网景之父马克·安德森联手合作18年，有着丰富的创业和管理经验。2009年创立风险投资公司A16Z，被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一，先后在初期投资了Facebook、Twitter、Groupon、Skype，是诸多硅谷新贵的创业导师。

他在书中分享了自己创业、投资、经营的经历和经验，其中对我触动最大的一条是，本·霍洛维茨说，你认为解雇高管是因为他们表现糟糕，这种观点是极其错误的。事实上，是因为公司的面试或者整合系统出了问题，正确解雇高管的第一步是，搞清楚自己为什么给公司招错了人。

在过往的工作经历中，我们都遇到过公司需要解雇高管的情况，中国人都好面子，一般公司的负责人，不愿意直接约谈高管聊解雇的事，大家更愿意请人力资源部的负责人出面，传达公司的决定。而在一家公司复杂的人际关系网中，人力资源部的约谈，往往是员工茶余饭后闲聊的话题，因为结果很简单，要么被约谈的人要升职了，要么，他快被解雇了。

一般考核高管时，公司的负责人及人力资源部总是全方位的考核此人是否可以胜任目前的工作，上到公司的负责人，下到部门的员工，大家通过打分或其他形式，为此人做出一个评价或评分；在我看来，用这种方式去评判一个人的工作能力，是不太合理的。首先，许多公司的领导者，对公司各高层管理岗位并没有清晰的规划和认识。他们有时仅凭自己对高管这一职位不切实际的想法和主观感受来进行招聘，这种做法往往导致招聘来的高管缺乏关键的、必要的才能。

所以，这便是公司领导者和人力资源部门需要反思的问题。在中国，一旦公司的领导者认可某人，人力资源部门往往很难保持其客观性，特别对于公司高管这种岗位，由于公司领导者自身管理才能的缺乏，导致公司频繁的更换高管，对员工的稳定性及公司的企业文化，都有极大的损害。

然而，大部分人遇到问题，最缺乏的便是反思和换位思考。大家习惯于从别人身上找原因，而自己更像是个受害者，久而久之，由于对自己主观认知的缺乏，在团体或者合作中，就明显的表现出爱推诿和害怕承担责任的现象。在书中读到这个观点时，我突然意识到，在过往的职业经历中，我也曾认为被解雇的高管是因其能力不足，无法胜任工作，但从来没有想到过，是不是由于领导者的用人策略有误？回想及反思了很久，一个简单的道理，却深深上了一课。